不需要特别复杂的观察，大家都能发现，传统零售不和谐：折扣满天飞，买100送100也不鲜见；黄牛遍地走，VIP卡/现金/计算器，一个也不能少；同一品牌同一SKU，相隔百米的两个商场，专柜折后差价过25%；更糟糕的是逛了数小时，看上眼基本1K+，性价比超低。
与境外百货店的买手制吃货不同，国内以超商为代表的传统零售商，特别是百货，名义上叫商业地产商，本质上就是个物业管理公司。除了极少数领先者如金鹰在会员体系和品牌引入方面做了相当努力外，余者千人一面，乏善可陈。其流水倒扣的盈利模式，诱使其仅关心量的增长，而无视质的提升，最终丧失精耕细作的内在驱动力，与消费者渐行渐远。
从价值链条来看，零售的上游是设计，制造和分销。理论上说，零售的渠道价值在于三点：1，通过选品，持续为消费者提供更多SKU，性价比更高的商品。
2，提升内部管理水平，不断降低自身运营成本，为品牌商提供成本更低的通路。
3，持续收集消费者反馈，帮助品牌商优化商品结构和设计。
从消费者端来看，就是三项刚性需求：买的到，买的便宜，服务到位。具体到电子商务渠道，无非需要如下几种能力：
1， 选品和议价的能力
2， 互动式营销的能力
3， 透过SOP精细化运营维持消费者端均一品质服务的能力
4， 仓储物流的管控能力
5， 数据分析与数据挖掘的能力
6， 持续不断的资金输血
做过公司的人都知道，越简单的生意越赚钱，越复杂的模式越难做。电子商务为何难做好，难就难在作为一个新行业，人才稀缺不说，合格的成熟外包商也很难找到，于是被迫从0开始提供全价值链服务，活生生把一个轻资产商业模式做成了重公司。
同样，如果以上面5条去衡量传统零售特别是百货业态，除了6之外，只能是一声叹息。相比而言，传统超市业态在1,3,4方面有相当的知识积累和经验传递，这也是为何我们看到超市业者试水了很多大大小小的区域性网上超市，而百货业却鲜有前行者，唯一大张旗鼓的银泰，也是因为最高层的无条件支持，据说为了搞定奢侈品货源，大老板飞了意大利N次。
显然，如果单纯从资源禀赋上说，传统零售界中，超市比百货更有天赋。可惜的是，超市商品的物理属性决定了其订单履行成本比其他品类高出太多，如果没有大资本持续输血生死相依，很可能看不到盈利的那一天。最近一号店CEO于刚也说预计盈亏平衡点在几十亿，小道消息则是：一号店每单目前要亏35元。如果再算上京东这个巨头在超市品类的布局，据说甚至包括生鲜，传统超市想在电商渠道有所作为，哪怕只是战略防御，也是难上加难。
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很多传统零售业者会也许会反驳说美国在线零售的Top10一半是传统企业，这多少有点选择性无视：
1， 美国的传统零售做网络零售起步很早，基本上和纯电商时间上同步，虽然许多初期只是战略防御，但积累的经验与知识，至少可与纯电商形成战略均势。
2， 美国的传统零售企业信息化水平非常高，并不逊色于纯电商，不提Wal-Mart这种天上飞卫星的巨无霸，各类小型连锁超市，普遍有非常完善的销售预测和库存周转系统。
3， 美国的流通行业基础设施，特别是仓储物流完备，纯电商的先发优势并不算很大。而在中国，以京东为首的大B2C在后端的重资产投入已经形成了巨大的竞争门槛。
上述三点凸显了中美电商市场最大的不同在于：
中国纯电商无论在消费者端的经验知识积累，还是后端的IT技术水平和订单履行的基础设施，都远远领先于传统同行，这种先发优势是很难被追平的。
但是，传统零售并非没有机会，虽说平台级的电商竞争格局已定，估值也已经到了投不进去的地步，不代表其他电商细分领域没有机会，比如说，奢侈品和大件商品垂直化平台，非标商品的定制化销售平台，区域化电商销售平台。虽然自行操盘不太现实，但投资和并购总是可以做的。君不见，国美收购了世纪电器网，Wal-Mart在考虑投资京东吗？
抛开这些技术性的因素不谈，笔者个人认为，传统零售商最大的纠结还是在理念。就笔者接触到的传统零售高管，普遍存在算小帐，不算大帐的问题：天天纠结于营销的ROI，却不关注项目整体运作的门槛。京东花了20-30亿搭起了全国仓配的骨架，如今谁想要复制，没有百亿以上是不可能的。这点银泰做的就相当好，虽然营销的ROI不高，但毕竟作为后来者，赶上了平台级的末班车，这个钱，花的值。
所以，传统零售介入电商最稳妥的策略，是投资与收购，并透过这个过程补课，不但可以少走弯路，也可实现对传统业务的自我救赎，回归行业本质。
