卫哲已去，但马云所坚持的价值观问题重新上路。
在过去十年里，“客户第一、员工第二、股东第三”已经无数次被马云提及。但作为一种价值观，“客户第一”这套说辞并不新鲜，远比电子商务乃至整个互联网行业都要古老。
真正的问题在于，作为一家电子商务平台企业，阿里巴巴的商业模式能否为之提供有效的支撑，马云是否为这一价值观做出了足够的权变和制度设计？
在2009年阿里巴巴十周年晚会上，马云曾表示，如果阿里巴巴要做好新商业文明，具体指标之一就是阿里巴巴将会创造一千万家小企业的电子商务平台，要为全世界十亿人提供消费的平台。
换句话说，阿里巴巴的成功不只取决于海量的卖家，还取决于无数的买家。但在马云眼里，占据第一位置的“客户”是谁?在B2B业务，“客户”是卖家；在C2C业务中，“客户”也是卖家。阿里巴巴的B2B和C2C两大平台坐拥巨大的买家流量，不愁卖家不愿付费。但在最终实现上，电子商务平台仍需要把这种流量转换为交易量。
然而，如果卖家们已经等不来买家、买家又被内外结合的欺诈吓跑，除了价值观、企业管理等方面的原因，阿里巴巴秉持的这种商业模式本身显然也需要反思。
消失的想象空间
从时间上看，马云对阿里巴巴B2B业务的反思在上市之初其实就已经开始。2007年，他在对阿里巴巴中文站员工的讲话中就曾明确提出一个问题，“为什么这么多年来阿里巴巴网站没有重大突破？”
从根本上讲，阿里巴巴B2B这一商业模式的关键前提是吸引到了足够多的买家与卖家(最典型的即是国外买家和国内卖家)。因为是一个基于互联网的虚拟展示平台，买卖双方就可以抽象化为网络中的流量，阿里巴巴的核心能力就在于能够通过搜索引擎优化等手段不断导入买家流量，并将其成功地销售给卖家。
对此，马云曾在内部讲话中明确表示：“我们是销售驱动，整个网站不是给买家看的，而是卖家看的。”也就是说，阿里巴巴的成长取决于有越来越多的卖家进场付费。但是，买家流量(以及更为关键的购买转化率)并非一定与卖家流量的增长成正比。尤其当全球经济在2007年前后进入衰退，B2B市场的竞争又开始加剧时，阿里巴巴平台上开始有越来越多的客户抱怨营销收益在不断下降。
乐军是浙江武义县一家进出口有限公司的外贸部总经理。与马云相比，他的愤怒从2010年前就已经在积聚。
接手阿里巴巴的陆兆禧，正在通过加强第三方深度认证服务来弥补短板，他在给员工的信中说：“路走对了，就不怕远”
按照他的描述，阿里巴巴带来的询盘量最初一天能有二十几个，但现在几天可能还等不到一个。作为老付费用户，他这几年每年付给阿里巴巴的费用就稳定在10万元左右，不过公司的营收规模却从一百五六十万降低到了五六十万元以内，日子已经非常难过。
像乐军这样的企业当然并非孤例，如此遭遇给阿里巴巴带来的直接后果是续签率的降低。从数据上看，阿里巴巴过去五年中的增速的确在放缓。除了在上市前其平均增速超过100%之外，阿里巴巴在2008年的营收增长39%，2009年以及2010年(截至2010年9月)，阿里巴巴营业收入的增长幅度都在30%上下。
从另一方面看，“阿里巴巴B2B虽然是互联网企业，但目前的商业模式缺乏典型互联网企业的想象空间。因为其核心是‘展示平台+直销团队’，明年能增长多少，很大程度与直销员工一年能拜访多少家企业直接相关。”外贸营销咨询服务公司奥道中国CEO夏涛这样说。
显然，这样的成长速度并不是很多投资人想看到的那种“爆炸性增长”。这在一定程度上也导致阿里巴巴在2007年上市之后，其股价表现一直是跌跌不休。马云本人对此似乎并不在乎，因为“我们没有做任何的事情，股票冲到40元，但我们也没做任何愚蠢的事情，股票掉到10元”。
但这并不意味着他没有意识到阿里巴巴业务上所面临的危险。在2007年，马云就已经在抱怨“离客户远了”，价值观则退化成为一项简单的考核指标。对于外界毁誉参半的直销团队，马云也明确提出一个转型目标，即要从直销变成电子商务咨询师。到2008年，马云在内部讲话中已经明确，阿里巴巴的B2B业务必然要面临一次商业模式的升级。
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