产业链是一个非常有意思的东西，比如我们今天买茶杯、手机、圆珠笔、梳子等等，这不是一个制造商所能够做的，它一定是一个产业链。讲更具体一点，我把制造分离出来，除了制造之外还有六大块联合构成了一个产业链。这六大块就是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发以及零售。那么这六大块是非制造环节，六大非制造环节加上制造就叫作“6+1”，也叫做一个产业链。
我们平常关注的是制造，因为中国是所谓的制造业大国。但是京东的案例让我们知道，如果能够围绕“6”这块做一个高效整合的话，成本会大幅下降，利润会大幅升高。所以未来企业想真正突围，尤其是在一个可能到来的长期箫条情况之下寻求突围策略，我们的整个思维应该从制造脱离出来，进入到这六大非制造环节。
京东做的事就是这六大环节里面其中四个小环节的高效整合，这四个环节是仓储运输、订单处理、批发跟零售。这四个环节加在一起就叫作大物流环节。这个大物流环节就是真正的亮点。
京东透过“三板斧”策略，强化这四块的整合，大幅度地提高效率、降低了成本。
2005年京东的销售量大概是3000万元，到了2011年增加到210亿元，年增长率198%。苏宁2005年有159亿元的销售额，到了2011年增加到939亿元，年增长率是34%左右。因此，一个是198%，一个是34%，这两个数据差别代表网购的增长率远远超过实体店的增长率。从2011年开始情况更恶化，2009年到2011年两年之间，苏宁的人工跟租金成本上涨了90%，但是销售额只上涨了60%。以2012年上半年的数据为例的话，苏宁的销售量下跌10.8%，利润下跌30%。过去8年其复合利润增长率超过60%，但2012年是负30%。国美更糟糕，利润都是负的。这代表实体店这一两年由于人工、租金成本大幅上涨、经济箫条所带来的购买力下降，使得它们遭遇了重大的困难，但是网购却是一枝独秀。
2010年整个网购的销售量上涨了489%，电器、电子类产品上涨了406%。2011年整个网购销售量上涨了108%，电子产品销售量上涨了99%，数据是非常惊人的。因此，网购市场前景非常大，也就是说把仓储运输、订单处理、批发跟零售四大块的大物流行业做好了以后，利润会更高。而网购的优势就在这里，透过这四大块的物流的高效整合，可以使它的销售量大幅上涨，利润大幅增加，从而“革”了实体店的“命”。
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