1、亚马逊(Amazon.com)

　　2、沃尔玛(Walmart.com)

　　3、eBay(eBay.com)

　　4、百思买(BestBuy.com)

　　5、杰西潘尼(JCPenney.com)

　　6、塔吉特百货(Target.com)

　　7、柯尔百货(Kohls.com)

　　8、谷歌(Google.com)

　　9、Overstock.com

　　10、西尔斯百货(Sears.com)

　　在这份名单里，传统零售业占了一半，全球零售业巨孽，500强之首的沃尔玛位居第二名，仅次于全球最大的纯B2C网站——亚马逊。这个排名让已做了购物网站不温不火的或还没有做购物网站的中国传统零售业像打了鸡血兴奋不已，个个摩拳擦掌，欲与天公试比高!

　　实际上这个类比不太符合中国传统零售业，毕竟美国零售业始于50年代，发展于60年代，规模购并于70、80年代，90、00年代信息化并且在95年之后开始大力进军电子商务。中国零售业始于80年代，发展于90、00年代，真正发力进军电子商务则是在2005年以后，许多传统零售业本身的信息化水平就处于比较落后的阶段，而且中国传统零售业连锁卖场在1万平米超过1000家的还没有出现，而该排名中出现的五大零售企业，营业面积均在1万平米以上，店铺数量在1000到4000家的规模，其信息化水平和管理水平在全球都是最高的，拥有完整的成熟的供应链及物流配送体系。

　　这样一来使得中国传统零售企业走上电商之路注定充满更多未知的凶险和迷茫，而这些不仅仅是中国特殊的网络市场决定的，另外还有零售企业本身在中国市场的发展历程及现状的主要内在原因，使得中国的传统零售业在21世纪初开始涉足电子商务，仅仅比美国传统零售业晚3、4年时间，可是我们看到，一直到2010年，苏宁易购和国美才开始大力投入使B2C商城在销售份额中占据传统线下一定的比例，通过加大资金投入和并购的方式加速发展。为什么会出现这样的情况?从我多年的从业经验来看，最初我们都认为传统零售业进军电子商务是非常有优势的，这些优势表现在首先传统的零售型企业都有多年的实体经营，诚信和商品品质乃至服务品质方面都可以让网购用户放心;其次，传统零售业庞大的供应链所提供的丰富产品也可以给网购用户提供充分的选择和更多购买机会，形成更高的消费额;第三，传统零售业可以很容易地利用信息技术与第三方物流建立对接，并形成物流高效率和低成本的优势。第四，也就是最重要的是，传统零售企业拥有一大批深谙消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才是目前的B2C电子商务企业所缺乏的。

　　很遗憾的是，在中国传统零售业发展电子商务过程中，这些优势一方面是无法体现，另外一方面则是这些优势反而变成了劣势!出现这样的勃论是基于电子商务运营模式和传统线下零售业的不同导致。

　　在许多人眼里，拥有多年实体经营经验和众多连锁零售店面的零售业，其诚信显然和商品品质及服务品质要远远高于没有实体店的纯电商企业，可实际情况却是这样：

　　1、由于认为自己诚信和商品品质好，有信心，于是忽略了商品信息化的重要性，很多情况像做店内彩页一般，随便找个数码相机让非专业的店员拍好照片不加修饰和写足够有吸引力的商品说明就上线销售。对于依托商品图片和文字销售的电子商务来说，这样的态度显然使得在线下实体店看起来品质和卖相很好的商品，变得让网民难以接受，反而不及品质略差于真实商品的专业电子商务企业;其次则是根本没有任何电脑使用经验和仅是略有基础的服务员在网上充当客服，最后结果就是根本不知如何用网络语言服务网民，自然服务品质也大打折扣。

　　2、传统零售业总认为自己有着强大的供应链，这个供应链优势使得商品更丰富更齐全，自然销售额就更高，可是在这里却存在着和电子商务供应链有两大冲突：

　　第一、传统零售业非常注定商品毛利率考核，由于在选址后宣传成本较底，竞争也仅限于商圈竞争，一般这个范围在5公里以内(沃尔玛有著名的5公里死亡圈，即是说沃尔玛开店的5公里范围内，其它零售企业必死)，加上其口碑营销主要在于商品价格、品质和服务三个方面。而电子商务在出现即被定义为价格屠夫，什么商品价格均是低于线下，因为其运营成本更低(实际上前面商品信息化成本和网络渠道建立很高)，而且网络的口碑由于商品看不见摸不着，传播的更多原因是基于价格和促销的力度，那么为了实现更大范围的口碑效应来降低电子商务运营中最大的推广成本，必然会出现甚至亏本好几年依靠资本输血的运营模式，在规模化之后再寻求盈利，这种做法在传统零售业看来是非常难以理解和接受。

　　第二、对补货周期的要求不同，传统零售业售完后货架可以通过其它商品来补充，补货周期慢对销售影响不大。可电子商务的销售模式是通过图片和文字，也就是说假设你只有一件商品都是可以进行拍照后销售，然后根据销量去进货，但会要求补货周期缩短至一两天甚至半天，这就是电子商务常说的“快速供应链”反应，这个显然需要传统零售业进一步调整。

　　3、中国的传统零售业有很好的信息技术，从而实现物流的高效率和运营的低成本。现在我们知道许多的传统零售业均会采用成熟的ERP系统、POS系统，再强一些的还有独立的CRM系统。对于这些系统来说，提高传统零售业的物流高效率和降低运营成本确实起到非常重要的作用，可它们并不适用电子商务，对接电子商务的系统难度非常之大，投入一般都在百万级别，而且在对接完成之后继续降低运营成本是可行的，提高物流效率却变得有些复杂，不仅仅是通过信息技术的对接即可完成。传统零售业的物流模式是中转仓模式，所有的商品在配送到仓库之后，会在很短的时间配送至店内进行销售，这种配送是批量配送的方式;而电子商务的仓库更多时候相当于无顾客店铺(快递员代替顾客来取货)，商品销售的快慢决定了仓库内商品的周转率，那么仓储复杂程度远远高于传统零售业，成本相应也高出许多。另外配送模式属于零单形式，显然也更为复杂。加之电子商务除了后端的信息化之后，前端运营推广的信息化程度比传统零售业也高出许多，包括可实时监测和分析、多样的媒体投放方式，可实时监测和分析的顾客行为等，都使得传统零售业原有的信息化程度落后于电子商务的信息化程度。

　　4、说到人才，传统零售业认为自己多年的零售经验，拥有了大批懂得零售业的人才，这些人才在放到电子商务运营之后，却发现根本不靠谱。实际上造成这些零售业人才未能在电子商务更好发挥，上面三点思路上的不同是主因，另一方面则是不了解和适应网络市场的规则，同时不了解网民的消费行为。毕竟互联网本身还具有非常强的媒体特性和娱乐特性，仅仅是有商业触觉和经验的零售业人才在这样的市场环境下，必然要面临运营思维上的大调整，如果无法很好地调整，那不仅无法发挥原有的才干，这些才干还成为阻碍电子商务发展的绊脚石!

　　四个优势在电子商务之路启动之后，居然成为了困境，很多时候不仅没能帮助提速电子商务的发展，还阻碍了电子商务的进程，这让拥有资金及资源的传统零售业情何以堪，可无数的例子已经证明，这些所谓的优势是实实在在传统零售业启动电子商务项目之后面临的困境。那么用什么方法来解决这些困境?从苏宁易购、国美电器的做法来看，它们都已经在着手解决。

　　很常见的一种模式是直接将电子商务项目从集团内部分离出来，重新组建新的公司，招聘专业的职业经理人及电商专业团队结合传统企业的一小部分人员以相对独立的模式来开展电子商务项目。这些独立包括人力资源、财务结算、仓储配送、系统对接等方面。这个公司之所以是相对独立，在于它是优先借助集团的供应链体系并对接各种系统来运行，在这个基础之上以符合电子商务运营模式的方式来发展，同时建立自己的采购团队打造属于电子商务的新供应链体系，这样一来，不仅能够与原有供应链形成互补，还能够与旧有的供应链形成一定竞争，在很大程度上提升线下供应链，逐渐同步成为“快速供应链”模式。另外一种模式则是直接收购成熟的电子商务公司，通过资金投入的方式首先保证其能够继续独立以自己的方式运营，然后分阶段导入传统零售业的供应链来实现网络渠道的拓展，这种方式速度更快来获得网络渠道的规模化扩张，但会受限于中国目前仍然不够成熟的电子商务企业及过高的溢价收购成本。

　　作为纯电子商务企业则意识到传统零售企业的这种转变，于是纷纷加速了品类扩充和供应链的升级，以及以城市或城市群进行仓储物流的规划和实施，试图赶在传统零售业适应电子商务运营模式及网络市场进一步扩大自己的市场规模和建立在物流配送上的核心竞争力以抗衡仍然在扩张线下连锁实体店的传统零售业，在这样的竞争格局，进一步加剧传统零售业的竞争压力，使得这条电商之路仍然充满更多的凶险!要庆幸的是，毕竟中国的传统零售业已经在路上……