经销商转变为制造商有哪些管理误区？我们已经明显体会到，制造型企业的管理环节和价值链构成确实比商贸公司要复杂得多。由于过去“做生意”的习惯性思维根深蒂固，我们在操作嘉和五金品牌过程中，对制造型企业的管理存在理念上的差距，在实际运行中也表现出多方面“经销商思路”的影响。
用“经销商思路”来管理运行制造型企业，是所有类似转型企业的通病。因为管理理念的差异可能带来的多方面问题，这是我们做嘉和五金首先面对的问题。和制造商相比，“经销商思路”一般来说有以下典型表现：
. 职责不分，责任不明
经销商面对的无非是消费者、店员和部分工程客户，其考核的对象往往局限于对店面经营和店面人员的考核，而且一般只有粗线条，没有系统的制度、规范、流程和考核评估机制。这导致在向制造型企业转变时也会出现类似情况，即员工没有明确的考核评估机制。另一方面，由于店员工作的多样性和随机性，导致转型做制造的经销商会不自觉地要求制造生产体系内的员工承担更多工作，对于职责的界定和工作的衡量往往不够规范，进而导致职责不分，责任不明，对于员工的评价考核，也往往失去明晰标准。
2. 短期行为倾向
一般来说，经销商的工作或行为均具有短期性特点。经销商通常衡量的，无非是产品是否好卖，卖了多少；库存有多少，回款是否正常，店员工作是否努力；产品质量怎么样，对客户投诉进行处理等等。一般来说缺乏长远的规划能力和趋势的分析与把握能力。而这些方面，正是制造型企业必须面对的日常课题。确定了什么样的目标，如何达到？怎么进行企业发展路径的长远规划，企业本年度、季度、月份的目标设定与资源运用，市场趋势的短期、中期和长远分析，各部门的年度、季度、月度目标的考核制定与评估落实等等，与经销商惯常的短期行为构成了一种基本矛盾，需要转型者面对之并对自我予以逐步调整。
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经销商管理误区,制造商管理误区
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